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El Cuadro de Mando Integral Aplicado a la

Planificación Estratégica de la Banca Privada

The Balanced Scorecard Applied to the Strategic

Planning of Private Banking

Resumen

El presente trabajo se planteó como objetivo aplicar el Cuadro de Mando Integral (CMI) a la Planificación Estratégica de la Banca

Privada, caso Banco del Austro. Para el desarrollo del trabajo se empleó la técnica de la revisión bibliográfica-documental y el

estudio de casos. Se concluye el trabajo constatando que el CMI asegura la alineación entre finanzas, mercado, tecnología e inno-

vación, al tiempo que resulta indispensable como estrategia de comunicación, dispositivo de control de gestión y de la estrategia

corporativa. Los resultados en los objetivos estratégicos identificados en las perspectivas de aprendizaje y crecimiento permitirían

al Banco del Austro promover sus procesos de trabajo internos, lo que, a su vez, ayudaría a la organización a obtener los resultados

deseados en las perspectivas de clientes y finanzas. A su vez, los resultados obtenidos en el proceso de control le posibilitarían ad-

quirir una visión general de las desventajas reales en el proceso de implementación estratégica e iniciarían una línea de actividades

correctivas. En resumen, el CMI proporcionará a los administradores del Banco del Austro una visión completa de la entidad,

incluidas medidas operativas para satisfacer a los clientes, nivel de innovación y actividad para mejorar la organización, así como

medidas financieras.

Palabras Clave: Planificación estratégica, Cuadro de Mando Integral (CMI), Indicadores Claves de Desempeño (KPI), ob-

jetivos estratégicos.

Abstract

The present research consisted in the application of the Balance ScoreCard (BSC) to the Strategic Planning of Private Banking,

specifically Banco del Austro. The bibliographic-documentary review technique and the case study were used for the development of

this work. The work concludes stating that the BSC ensures the alignment between finance, market, technology and innovation, while

being essential as a communication strategy, management control device and corporate strategy. The results in the strategic objectives

identified in the perspectives of learning and growth would allow the Banco del Austro to promote its internal work processes, which,

in turn, would help the organization to obtain the desired results in the perspectives of clients and finances. In turn, the results obtained

in the control process would enable them to acquire an overview of the real disadvantages in the strategic implementation process

and initiate a line of corrective activities. In summary, the BSC will provide Banco del Austro managers with a complete overview of

the entity, including operational measures to satisfy customers, level of innovation and activity to improve the organization, as well as

financial measures.

Keywords: Strategic Planning, Balance Scorecard (BSC), Key Performance Indicators (KPI), strategic objectives.

Recibido: 24 de agosto de 2018

Aceptado: 30 de noviembre de 2018

Patricio, Abad-Alvarado 1*

Ingeniero Comercial Docente; Gerente financiero en Karnataka S.A. Cuenca-Ecuador; ingpatricioabad@hotmail.com

*Autor para correspondencia: ingpatricioabad@hotmail.com

Revista Ciencia UNEMI

Vol. 12, Nº 29, Enero-Abril 2019

, pp. 20 - 35

ISSN 1390-4272 Impreso

ISSN 2528-7737 Electrónico

http://dx.doi.org/10.29076/issn.2528-7737vol12iss29.2019pp20-35p

Abad Alvarado. El Cuadro de Mando Integral Aplicado a la Planificación Estratégica de la Banca Privada.

I. INTRODUCCIÓN

Las barreras institucionales que caracterizaban al

sector bancario han caído frente a la competencia y a
los cambios de los clientes. Esto ha iniciado una serie de
acontecimientos que han configurado un nuevo entorno
competitivo. Ante esto, las entidades bancarias se han
planteado crear nuevas estructuras que respondan a las
situaciones creadas por el entorno (Wu, Tzeng, & Chen,
2009). La planificación estratégica, respaldada por el
CMI, se constituye en una herramienta de gran utilidad
para responder a las nuevas coyunturas.

La planificación consiste en un proceso para

establecer metas y objetivos y elegir los mecanismos
apropiados para alcanzarlos (Francés, 2006; Sharma,
2009). Existen tres tipos de planificación: estratégica,
operativa y táctica (Mintzberg, 1994; Abascal, 2004).

La planificación estratégica, puntualmente,

determina la finalidad de la organización y describe
un conjunto de metas y objetivos, proporcionando una
base para la toma de decisiones que permita aprovechar
o crear las oportunidades y transformar los peligros en
oportunidades (Abascal, 2004). Se divide en tres fases
básicas: la formulación de la estrategia, la ejecución y la
evaluación (Saavedra, Castro, Restrepo, & Rojas, 2001),
cada una de las cuales exige un tipo determinado de
control. Para la Planificación Estratégica deben evitarse
la generación de instrumentos nada fiables (León,
Rivera, & Nariño, 2009), la validación inadecuada de los
criterios, la ausencia de historiales de referencia, ubicar
los instrumentos de control al final de los procesos y
elaborar instrumentos de control caros (Arroyo, 2016).
Sin embargo, estos riesgos se neutralizan por medio
de la capacidad analítica, el rigor y el espíritu crítico
y constructivo (Franklin, 2007; Schwartz & Vásquez,
2011).

Por su parte, el Cuadro de Mando Integral (CMI)

consiste en un enfoque multidimensional (Kaplan &
Norton, 2001; McLean, 2006; Amo, 2011), que mide el
rendimiento corporativo de una empresa desde cuatro
perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y
aprendizaje – crecimiento (Kaplan & Norton, 1996,
2007). Desarrollado en Harvard por los profesores
Robert Kaplan y David Norton en 1992, ha demostrado
ser la herramienta más efectiva para enlazar la visión,
misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño

(Hoque & James, 2000; Ahn, 2001; Bastidas & Ripoll,
2003). El CMI ofrece una visión cabal de la entidad,
constituyéndose en el elemento esencial del sistema de
información que apoya al sistema de control de gestión
en su propósito de mejorar el nivel de competitividad
a largo plazo (Butler, Letza, & Neale, 1997; Kaplan R.
S., 2009; Vega, 2015). Provee, a su vez, una estructura
para centrarse en los indicadores de cada proceso
crítico tales como: plan de negocio, distribución de
recursos, estrategias y retroalimentación, aprendizaje,
comportamiento ante los clientes internos y externos y
hacia acciones comunitarias (Figge, Hahn, Schaltegger,
& Wagner, 2002; Ramón, 2012). Al combinar
indicadores financieros y no financieros efectúa una
política estratégica proactiva y ofrece un método
estructurado para seleccionar los indicadores guías
que implican a la dirección de la empresa (Kaplan &
Norton, 1995; Brewer & Speh, 2000).

Para la construcción de un CMI eficaz son

necesarios el consenso y el apoyo de la alta dirección,
la que identificará y estará de acuerdo en los propósitos
principales del proyecto (Banker, Chang, & Pizzini,
2004; Ríos, 2010), los que ayudarán a: guiar la
construcción de objetivos e indicadores para el CMI,
obtener el compromiso de los participantes en el
proyecto, y clarificar la estructura para los procesos de
implantación y gestión (Martinsons, Davison, & Tse,
1999; Martínez & Milla, 2012).

El plan de desarrollo sistemático del CMI

establece cuatro fases básicas (Kasurinen, 2002;
Bhagwat & Sharma, 2007): 1) la determinación de las
características de la empresa, tamaños, mercados en el
que opera, sus principales clientes, para luego definir
los elementos estratégicos, la misión, la visión, los
objetivos, las políticas, las estrategias para alcanzar las
metas y los indicadores de gestión; 2) los indicadores
deben encadenarse verticalmente y ser acordes a
los procesos de la entidad; además, deben ser claras
las responsabilidades. Definidos los indicadores se
precisará su fórmula de cálculo; 3) la fase informática;
para la cual existen muchos proveedores y software
disponibles; y 4) la integración del CMI al proceso
de planificación y presupuestación de la empresa,
cada meta disponiendo de un plan, programa y un
presupuesto que asegure su cumplimiento.

Volumen 12, Número 29,

Enero-Abril 2019

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Las implicaciones de la aplicación del CMI en las

organizaciones han sido ampliamente investigadas:
Durraui et al. (2000), desarrollaron un estudio de
caso al interior de la industria de las calculadoras,
evidenciando la efectividad de aplicar el CMI, ya
que el mismo asegura la alineación entre finanzas,
mercado, tecnología e innovación. Malina y Selto
(2001) analizaron la utilidad del CMI como estrategia
de comunicación y dispositivo de control de gestión, así
como dispositivo efectivo para controlar la estrategia
corporativa; sin embargo, también evidenciaron
desacuerdos y tensiones entre la gerencia superior y
la gerencia media sobre la idoneidad del CMI como
mecanismo de comunicación, control y evaluación.

Imelda (2004), en su estudio desarrollado en

Filipinas, analizó la creación de un sistema de CMI
para las organizaciones públicas. Montoya (2004), en
Argentina, reflexionó sobre las ventajas de aplicar el
CMI en los procesos de gestión administrativa y en su
contribución a que las organizaciones se constituyan en
instituciones competitivas. Möller y Schaltegger (2005)
estudiaron la relación entre el CMI y el análisis de
eficiencia ecológica, el que proporcionaría una fuente
de datos para los CMI de sostenibilidad. Hu y Huang
(2005), por su parte, desarrollaron un estudio de caso
en una empresa china que utilizó el CMI en conjunción
con las tecnologías de la información con estrategias
comerciales evidenciando éxito financiero para la
compañía. Kim et al. (2003), evaluaron la efectividad
del CMI en la administración del cliente. Nogueira
et al. (2009), desarrollaron una metodología para el
uso del CMI en una empresa que ofrece servicios de
informática.

Existen investigaciones con resultados poco

satisfactorios sobre las ventajas del CMI: Norreklit
(2000), en su estudio desarrollado en Dinamarca,
examinó la vinculación del CMI con métricas
operacionales que pueden ser comprendidas por los
gerentes, sugiriendo mejoras al proceso. Lipe y Salterio
(2000), examinaron cómo los procesos establecidos
por el CMI para un departamento específico afectan
las evaluaciones de los superiores del rendimiento
de dicha área, obteniéndose que únicamente las
medidas comunes afectan las evaluaciones de los
superiores. Bastidas y Ripoll (2003), establecieron que
el CMI requiere de ajustes para ser implantado en las

organizaciones del sector público.

Por su parte, Ittner, Larcker y Meyer (2003)

examinaron cómo se ponderaron los diferentes tipos
de medidas de desempeño en un CMI adoptado por
una firma de servicios financieros, constatándose que
el alto nivel de subjetividad en el CMI llevó a muchos
gerentes de sucursales a quejarse sobre el favoritismo
en las bonificaciones y la incertidumbre en los criterios
que se utilizan para determinar las recompensas. Neely
(2008) exploró el impacto del CMI en el rendimiento
de una división de una cadena eléctrica mayorista del
Reino Unido frente al rendimiento de una división que
no implementó el sistema, y aunque se observaron
mejoras en las ventas y en el beneficio bruto, se
obtuvieron resultados similares en el rendimiento,
por lo que el impacto del CMI en el rendimiento
no fue demostrado. Es importante destacar que las
investigaciones sobre la implementación del CMI en las
entidades bancarias han sido, más bien, escasas: David
y Albright (2004) determinaron que las sucursales
bancarias que implementan el CMI obtienen beneficios
frente a las que no. González (2009) desarrolló un
estudio de caso en el Banco Social Colombiano S.A.,
aplicando una propuesta metodológica que combinó
el CMI con el Proceso Analítico Jerárquico (PAJ) y
obteniendo resultados positivos para la entidad. Un
proceso similar fue adoptado en Taiwan por parte de
Huang (2009).

II. DESARROLLO
Materiales y métodos

Con el fin de contribuir al conocimiento de

las ventajas de aplicar el CMI en las instituciones
bancarias, se procedió a desarrollar un informe sobre
la experiencia llevada a cabo en el Banco del Austro
de Ecuador, durante el periodo enero-diciembre
2017, donde se diseñó un modelo de Plan Estratégico
basado en el CMI que permitiese a la entidad bancaria
ser una empresa de servicios rentable, competitiva y
sustentable

Resultados
Análisis situación actual

En la década de los setenta nace el Banco del

Austro S.A. con un capital inicial de 31.500.000,00
sucres y ofreciendo servicios como: depósitos, crédito,

Abad Alvarado. El Cuadro de Mando Integral Aplicado a la Planificación Estratégica de la Banca Privada.

comercio exterior, mandato, inversiones cambios.
Para el año 2010 disponía de 71 oficinas en el territorio
ecuatoriano, contaba con 17 sucursales, 42 agencias,
7 ventanillas de extensión y 165 cajeros automáticos.
En mayo del mismo año ocupaba el séptimo lugar
en tamaño en activos y alcanzaba una participación
del 3,99%. En lo referente a pasivos, ocupaba el
séptimo puesto entre 25 instituciones bancarias, con
aproximadamente $ 677MM, de un total de pasivos del
sistema de $ 16.754MM, lo que representaba el 4.04%
de participación del mercado.

Por su parte, el total de captaciones de recursos del

público a fines del mes de mayo del 2010 se ubicaron
en $ 639.7MM, la cartera de créditos colocada ascendió
a la misma fecha a $ 459.2MM, con estas cifras la
participación en el mercado, tanto de captaciones
como de colocaciones a la fecha indicada del Banco del
Austro fue del 4.26% y del 4,68%, respectivamente. Su
patrimonio a mayo del 2010 es de $ 68MM de dólares.

Estos segmentos de mercado fueron categorizados

como atractivos por el Banco del Austro, debido a
que se buscó centralizar los esfuerzos para atender
las necesidades financieras de dichos segmentos. Se
los consideró considerando que abarcasen el mayor
porcentaje de dichos mercados a nivel nacional e

A su vez, la entidad planifica, controla y desarrolla sus

actividades basándose, exclusivamente, en indicadores
financieros sin considerar aspectos como la tecnología,
la atención al cliente y los procesos que inciden en los
resultados finales. La dirección del Banco del Austro
no dispondría de una herramienta para fijar los macro
objetivos y controlar los logros en la consecución de
estos, considerando que las acciones que se desarrollen
estén vinculadas a la visión estratégica de la empresa
y dirigidas hacia todos los niveles y departamentos
de la organización. Por lo tanto, se consideró que la
inmediata implementación de un CMI contribuiría a
mejorar los resultados financieros y la calidad de sus
servicios.

Con respecto a la identificación de los segmentos

de mercado atractivos para Banco del Austro, se
establecieron los siguientes:

Tabla 1. Segmentación de mercado

Tabla 2. Análisis FODA Banco del Austro

PERSONAS

NACIONAL

Nivel socioeconómico alto

Nivel socioeconómico medio

Nivel socioeconómico bajo

INTERNACIONAL

Migrantes

NEGOCIOS

CORPORATIVO

MEDIANOS
PEQUEÑOS

Fuente: Banco del Austro

internacional y se podrían enfocar de mejor manera la
planificación e implementación de los proyectos para
conseguir mejores resultados, tanto en participación de
mercado como en rentabilidad.

Por su parte, el análisis FODA, tal como se observa

en la tabla 2, evidenció lo siguiente:

ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1. Existen segmentos de negocios que no han sido atendidos.

2. Apalancamiento con otras empresas del Grupo Eljuri

3. Alianzas estratégicas enfocadas en Cooperativas

4. Apoyo gubernamental a la banca mediana y pequeña.

1. Mayor nivel de controles y regulaciones.

2. Competencia agresiva y especializada en nuevos segmentos

(COACS)

3. Competencia de Banca Privada-Estatal (Banco del Pacífico)

4. Regulación política de precios.

5. Recesión global

6. Concentración de la industria en ciertos segmentos.
7. Contracción del mercado de migrantes.

Volumen 12, Número 29,

Enero-Abril 201

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Propuesta de CMI para la Planificación
Estratégica del Banco del Austro S.A.

La propuesta se inicia con la definición de la

estrategia por parte del Banco del Austro S.A., para
lo cual el Banco del Austro estableció como estrategia
general, constituirse en el banco mediano más rentable
del sistema financiero, reconocido por la calidad de su
servicio, con un sistema tecnológico de punta y con un
grupo humano profesional, comprometido y motivado.

A su vez, la administración de Banco del Austro S.A.

determinó tres objetivos estratégicos para el período
2012 – 2016:

1. Recuperar  y  mantener  una  calificación  AA,
que significa que la institución ha sido calificada
como  muy  sólida  financieramente,  que  posee
buenos antecedentes de desempeño y que no
parece tener aspectos débiles a destacar. El perfil
de riesgo de las instituciones que mantienen esta
calificación es bajo.
2.  Alcanzar una participación de mercado del 5%
en captaciones y colocaciones.
3.  Estar entre los primeros tres bancos en
rentabilidad y entre los cinco primeros en
eficiencia dentro del sistema bancario.

Al tiempo que se consideró pertinente proponer 5

objetivos estratégicos nuevos, los mismos que guiaron
todo el diseño del CMI propuesto a las autoridades del

Continuación Tabla 2.

ANÁLISIS INTERNO

FORTALEZAS

DEBILIDADES

1. Posicionamiento en la zona austral del Ecuador.

2. Productos y servicios para migrantes

3. Presencia internacional (Red AFS – ABO)

4. Infraestructura integral para desarrollo de TC

5. Fortaleza patrimonial del Grupo

1. Posicionamiento en Quito y Guayaquil

2. Posicionamiento en el resto del país.

3. Servicio al cliente.

4. Tecnología

5. Calidad de los activos

6. Gestión de Recursos Humanos

7. Gestión de Mercadeo (Canales de distribución)

8. Procesos operativos no eficientes.

9. Comunicación vertical

10. Limitación de autonomía fuera del Austro (falta de

empoderamiento)

11. Restricción para segmentos: empresarial y vivienda.

12. Manejo del gobierno corporativo.

13. Concentración de cartera.

14. Gestión de Administración.

15. Comercialización de productos.

Banco del Austro. Estos fueron:

1.  Lograr satisfacción de servicio al cliente.
2.  Mejorar los sistemas tecnológicos.
3.  Consolidar la presencia nacional de oficinas.
4.  Desarrollar banca virtual.
5.  Aplicar mejoras en los procesos operativos.

Mapa Estratégico.

A partir del establecimiento de los objetivos

estratégicos para el Banco del Austro, se procedió a
desarrollar el mapa estratégico de relación causa – efecto
de los objetivos institucionales. Tal como se observa en
la figura 1, los objetivos estratégicos planificados para el
Banco del Austro fueron diseñados considerando para
ello las 4 perspectivas sugeridas por el CMI (financiera,
clientes, procesos internos, desarrollo y aprendizajes).
El mapa estratégico quedó conformado de la siguiente
manera:

Abad Alvarado. El Cuadro de Mando Integral Aplicado a la Planificación Estratégica de la Banca Privada.

Indicadores Claves de Desempeño (KPI1).
Desarrollo de la Matriz Crítica.

Se procedió a sincronizar y adecuar las actividades

de las distintas unidades de negocio, procesos y
departamentos que conforman el Banco del Austro,
por medio de dos niveles diferenciados y a la vez
complementarios entre sí: a nivel horizontal, en
términos de sincronización interdepartamental, lo
que garantizó que la cadena de procesos y actividades
de corte interno (cadena de valor) y externos (cadena
de suministro) de la organización transcurriesen a lo
largo de una línea de actividad acorde a los objetivos,
planes y estrategias esperados. A su vez, se consideró
indispensable que todos los departamentos funcionales
y empleados sean partícipes de los objetivos, planes
y estrategias del Banco del Austro, involucrándolos
en el logro de las metas, para lo cual se empleó el
alineamiento vertical que promueve que todos los
niveles de la organización participen activamente en la
misión y se involucren hacia el logro de los objetivos
de la compañía de los que son partícipes en términos
de creación. Para esto se elaboró una matriz de
contribución crítica.

Proyectos.

Establecidos tanto los Cuadros de Mando Integral

referentes a los objetivos estratégicos como los KPI,

y desarrollada la matriz de contribución critica a
nivel Gerencial, se procedió a elaborar el CMI donde
se definieron los distintos proyectos que requieren
ejecutarse para la consecución de los objetivos fijados,
incluyéndose, además, el valor en que deberá incurrir el
Banco del Austro para su implementación.

CMI de ponderación y logro.

Para la evaluación del cumplimiento de las metas

trazadas para el periodo establecido, se recurrió al
CMI de ponderación y logro, el cual se elaboró para
cada perspectiva incluyendo indicadores, sus metas y
el logro alcanzado al final del periodo; dicho logro fue
calificado de acuerdo a una escala de valor previamente
establecida, para este objetivo fue necesario el apoyo en
la matriz de Holmes, la misma que ponderó cada uno
de los KPI por cada perspectiva (ver tablas 3, 5, 7 y 9)
para al final calificar la gestión general institucional
consolidando las calificaciones de las cuatro perspectivas
(ver tablas 4, 6 y 8 y 10) y, a continuación, realizar una
ponderación (tablas 11 y 12) según el peso que el Banco
del Austro determinó para las perspectivas, con base en
su importancia.

A continuación, se establecen los CMI de

ponderación y logro del Banco del Austro S.A. que
fueron propuestos para el periodo 2012-2016:

Figura 4. Mapa estratégico para el Banco del Austro S.A.

Key Performance Indicator.

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Los resultados obtenidos luego de la aplicación de

la Matriz de Holmes correspondiente a la perspectiva
financiera, permiten evidenciar que los KPI´s

Tabla 3. Matriz de Holmes: Perspectiva financiera

Tabla 4. CMI de ponderación y logro: Perspectiva financiera

PERSPECTIV

KPI

Resul-

tados /

Patri-

monio

pro-

medio

Gastos

opera-

tivos /

capta-

ciones

totales

Capta-

ciones

totales

BA /

Capta-

ciones

totales

siste-

Co-

loca-

ciones

totales

BA /

Co-

loca-

ciones

totales

siste-

Car-

tera

impro-

duc-

tiva /

Car-

tera

total

Gastos

opera-

tivos /

activo

pro-

medio

TOT

PONDERACIÓN

MET

2010

REAL

2010

ALUACIÓN

CALIFICACIÓN

FINANCIERA

Resultados /

Patrimonio

promedio

32%

15,0%

15,6%

100%

32,26

Gastos

operativos /

captaciones

totales

23%

6,4%

6,8%

93,75%

21,17

Captaciones

totales BA /

Captaciones

totales sistema

4,5%

4,2%

93,33%

6,02

Colocaciones

totales BA /

Colocaciones

totales sistema

10%

4,8%

4,6%

96,04%

9,29

Cartera

improductiva /

cartera total

6,0%

6,5%

91,67%

5,91

Gastos

operativos

/ activo

promedio

23%

6,0%

6,1%

99,00%

22,35

TOTAL

100%

97,01

2= más importante

0=igual importante

1=menos importante

establecidos para medir el desempeño han cumplido
con las metas planteadas, a excepción de la cartera
improductiva y, en menor medida, las de captaciones
y colocaciones.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

KPI

META 2010

LOGRO

2010

Límite

inferior

Promedio

Límite

superior

Estar entre los primeros tres bancos en

rentabilidad y entre los cinco primeros en

eficiencia dentro del sistema bancario

Resultados / Patrimonio promedio

14,84%

14,9%

15,0%

15,6%

Gastos operativos / captaciones totales

6,60%

6,5%

6,4%

6,80%

Alcanzar una participación de mercado

del 5% en captaciones y colocaciones

Captaciones totales BA / captaciones

totales sistema

4,12%

4,3%

4,5%

4,20%

Colocaciones totales BA / colocaciones

totales sistema

4,60%

4,7%

4,8%

4,61%

Recuperar y mantener una calificación

Cartera improductiva / cartera total

6,5%

6,3%

6,0%

6,50%

Gastos operativos / activo promedio

7,0%

6,5%

6,0%

6,06%

CALIFICACIÓN DE LA PERSPECTIVA

97,01%

Abad Alvarado. El Cuadro de Mando Integral Aplicado a la Planificación Estratégica de la Banca Privada.

En concordancia con los resultados de la evaluación

a los KPI (ver tabla 3), se observa que los objetivos
estratégicos financieros del CMI de la institución se
cumplen de acuerdo a la planificación establecida
para el periodo establecido, con un logro del 97%; sin
embargo, es importante señalar que las metas de las

La Matriz de Holmes aplicada a la perspectiva de

clientes, da como resultado una calificación consolidada
en el periodo analizado del 92,31%, lo que implica que
la institución debe trabajar mejor este tema y, sobre

Tabla 5. Matriz de Holmes: perspectiva clientes

Tabla 6. CMI de ponderación y logro: perspectiva clientes.

PERSPECTIV

KPI

Recla-

mos de

clientes /

Total de

servicios

realiza-

dos

Total de recla-

mos solucionados

/ Total reclamos

presentados

Nº ofici-

nas / Nº

de provin-

cias

Nº de

oficinas /

(total de

captacio-

nes) 1.000

TOT

PONDERACIÓN

MET

2010

REAL

2010

ALUACIÓN

CALIFICACIÓN

CLIENTES

Reclamos de

clientes / Total

de servicios

realizados

40%

12,9%

14,9%

84,50%

33,80%

Total de

reclamos

solucionados /

Total reclamos

presentados

33%

35,0%

36,0%

100,00% 33,33%

Nº oficinas / Nº

de provincias

13%

330,0%

4,2%

93,33%

13,17%

Nº de oficinas

/ (total de

captaciones)

1.000

13%

0,02%

0,018%

90,00%

12,00%

TOTAL

92,31

2= más importante

0=igual importante

1=menos importante

OBJETIVO ESTRATÉGICO

KPI

META 2010

LOGRO

2010

Límite

inferior

Promedio

Límite

superior

Lograr satisfacción en servicio al cliente

Reclamos clientes presentados / total

de servicios realizados

15,00%

14,0%

12,90%

14,90%

Total reclamos clientes solucionados

27,70%

31,4%

35,00%

36,00%

Alcanzar una participación de mercado

del 5% en captaciones y colocaciones

Nº oficinas BA / Nº de provincias

309,00%

319,5%

330,00%

326,00%

Nº de oficinas / (total de captaciones)

1.000

0,01%

0,015%

0,020%

0,018%

CALIFICACIÓN DE LA PERSPECTIVA

92,31%

captaciones y colocaciones totales, y las de la cartera
improductiva  no se encuentran en el mismo nivel de
cumplimiento  que  los  KPI´s  de  rentabilidad.  Por  lo
tanto, el Banco del Austro deberá enfocar sus esfuerzos
para implementar estrategias que le permitan ajustar
sus cumplimientos en estos KPI´s y, por ende, en los
objetivos estratégicos.

todo, poner mayor énfasis en la productividad de las
oficinas y en el nivel de captaciones de cada una, que es
el KPI que menor calificación y cumplimiento presenta
y que incide en el resultado final expresado en la matriz.

Volumen 12, Número 29,

Enero-Abril 2019

, pp. 20 - 35

El CMI de ponderación y logro presenta el

cumplimiento de los objetivos estratégicos desde la
perspectiva de los clientes, evidenciándose por su KPI
que se cumplió en el logro de la satisfacción de los

Los resultados obtenidos en lo referente a la

perspectiva procesos, evidencian el incumplimiento de
las metas establecidas para el periodo de análisis. Como

Con respecto al cumplimiento de los KPI´s, se observa
que el logro del objetivo estratégico trazado para el
período en la perspectiva procesos, no se cumplió ya que

clientes, mientras que en lo que respecta a alcanzar
una participación de mercado del 5% en captaciones y
colocaciones no se pudo cumplir con las expectativas
planteadas.

PERSPECTIV

KPI

Procesos me-

jorados / total

procesos

Procesos mejorados /

procesos deficientes

TOT

PONDERACIÓN

MET

2010

REAL

2010

ALUACIÓN

CALIFICACIÓN

PROCESOS

Procesos mejorados / total

procesos

67%

15,8%

13%

82,28%

54,85

Procesos mejorados /

procesos deficientes

33%

19,7%

18,5%

93,91%

31,30

TOTAL

86,16

2= más importante

0=igual importante

1=menos importante

Tabla 7. Matriz de Holmes: Perspectiva procesos

se observa, la calificación de un total de 100 puntos
apenas llega a 86.16, siendo muy necesario analizar a
detalle las causas de este resultado y sus posibles vías

Tabla 8. CMI de ponderación y logro: Perspectiva procesos

Tabla 9. Matriz de Holmes: Perspectiva Desarrollo y Aprendizaje

OBJETIVO ESTRATÉGICO

KPI

META 2010

LOGRO

2010

Límite

inferior

Promedio

Límite

superior

Aplicar mejoras en los procesos

operativos

Procesos mejorados / total de procesos

13,0%

14,0%

15,8%

13,0%

Procesos mejorados / procesos de

clientes

15,0%

17,4%

19,7%

18,5%

CALIFICACIÓN DE LA PERSPECTIVA

86,16%

el logro fue del 86,16%, por lo que deberá ser considerado
por la institución para el análisis y, a partir de ello, definir
y evaluar las estrategias y proceder a su mejoramiento.

2= más importante

0=igual importante

1=menos importante

PERSPECTIV

KPI

Transac-

ciones

banca

virtual /

total de

transac-

ciones

Nº de servicios

electrónicos

activos / total de

servicios ofer-

tados

Nº de

equi-pos

nuevos

adqui-ri-

dos /

Nº de

equi-pos

totales

Soft-wares

nuevos

adqui-ri-

dos / total

soft-wares

activos

TOT

PONDERACIÓN

MET

2010

REAL

2010

ALUACIÓN

CALIFICACIÓN

Transac-ciones

banca virtual

/ total de

transaccio-nes

22%

3,5%

3,3%

94,29%

20,95%

Nº de servicios

electróni-cos

activos / total

de servicios

ofertados

17%

8,0%

7,3%

91,25%

15,21%

Abad Alvarado. El Cuadro de Mando Integral Aplicado a la Planificación Estratégica de la Banca Privada.

El cumplimiento de los KPI´s considerados en el

proceso de desarrollo y aprendizaje para el periodo
analizado, en su calificación conjunta obtiene un
91,38%, lo que implica que en su mayoría, y a excepción
de la adquisición de nuevos softwares, no se cumplió

Como resultado de la aplicación del CMI de

ponderación y logro en la perspectiva de desarrollo y
aprendizaje, se evidencia que los objetivos estratégicos
planteados no cumplen a cabalidad las metas
establecidas, de ahí que resulta importante que la
institución analice y evalúe de manera más detallada
cada uno de los KPI´s establecidos y que busque
soluciones a los problemas que pudieran visualizarse.

Ponderación de calificación por perspectiva.

Al ser el Banco del Austro una entidad bancaria, a la

perspectiva financiera se le aplicó un mayor porcentaje,
de ahí que se le asignó el 40%. Esta ponderación se la
realizó siguiendo para ello el criterio de cuáles son las
áreas donde el Banco ha hecho una mayor inversión,
tanto de recursos humanos como económicos. En tal
razón, la calificación global quedó establecida de la

Tabla 10. CMI de ponderación y logro: Perspectiva Desarrollo y Aprendizaje

Tabla 11. Ponderación de las perspectivas

Tabla 12. Calificación institucional

Continuación Tabla 9.

CLIENTES

Nº de equipos

nuevos

adquiridos /

Nº de equipos

totales

28%

20,0%

16,0%

80,00%

22,22%

Softwares

nuevos

adquiridos /

total softwares

activos

33%

20,0%

19,8%

99,00%

33,33%

TOTAL

100%

91,38

2= más importante

0=igual importante

1=menos importante

con las metas planteadas, siendo el punto más bajo
el número de equipos nuevos adquiridos, tema que
deberá ser considerado por los administradores de la
institución.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

KPI

META 2010

LOGRO

2010

Límite

inferior

Promedio

Límite

superior

Desarrollar banca virtual

Transacciones banca virtual / total de

transacciones

3,0%

3,3%

3,5%

3,3%

Nº servicios electrónicos activos / total

servicios ofertados

7,0%

7,5%

8,0%

7,3%

Mejorar los sistemas tecnológicos

Nº equipos nuevos adquiridos / Nº de

equipos totales

18,0%

19,0%

20,0%

16,00%

Softwares nuevos adquiridos / total

software activos

18,0%

19,0%

20,0%

19,8%

CALIFICACIÓN DE LA PERSPECTIVA

91,38%

siguiente manera:

PONDERACIÓN

Perspectiva financiera

40%

Perspectiva clientes

20%

Perspectiva procesos

20%

Perspectiva Desarrollo y

Aprendizaje

20%

TOTAL

100%

CALIFICACIÓN INSTITUCIONAL

Perspectiva financiera

38,80%

Perspectiva clientes

18,46%

Perspectiva procesos

17,23%

Perspectiva Desarrollo y

Aprendizaje

18,28%

TOTAL

92,77%

2= más importante

0=igual importante

1=menos importante

Volumen 12, Número 29,

Enero-Abril 2019

, pp. 20 - 35

Al consolidar las calificaciones obtenidas por las

distintas perspectivas y sus ponderaciones, se observa
que la calificación institucional es de 92,77% sobre los
100 puntos porcentuales posibles, lo que implica que el
Banco del Austro deberá efectuar un análisis a mayor
detalle de todos los procesos inherentes a las perspectivas
con la menor calificación y encontrar e implementar
estrategias que permitan mejorar el nivel de calificación
institucional.

Seguimiento ruta crítica.

Como parte importante del CMI para efectuar

el control y análisis de la evolución mensual de los
diferentes KPI, se planteó a los administradores del
Banco del Austro una ruta crítica, la misma que permitirá
verificar el cumplimiento de la meta de modo quincenal,
mensual y bimensual.

A su vez, se recomendó a directivos y administradores

del Banco del Austro ampliar los objetivos estratégicos;
así como elaborar un tablero de comando dirigido a todos
los niveles de la organización; elaborar e implementar un
software para la aplicación diaria, considerando el acceso
de la información de todos los departamentos y niveles
del Banco del Austro; difundir los alcances del tablero de
control y los fines a todo nivel jerárquico; implementar
un sistema de premios y castigos mediante el sistema de
remuneración variable; fijar una escala de puntos para
calificar los logros de cada una de los KPI en función de la
complejidad de las metas. Finalmente, se hizo hincapié
en la necesidad de que el Banco del Austro incorpore el
CMI en todos los niveles, incluyendo sucursales, agencias
y ventanillas de extensión.

Discusión

Se ha concebido a la planificación estratégica como un

elemento de suma importancia que incide en el trabajo de
cualquier entidad bancaria, entonces es factible suponer
que lo predicho por dicha herramienta determinará en
gran medida tanto la planificación operativa, así como
las actividades diarias actuales del Banco del Austro.
Así mismo, si el proceso de planificación estratégica no
es concebido como un elemento simple, sino una fase
compleja de la gestión estratégica, que depende sobre
todo de la información que está a disposición del equipo
de planificación y de las capacidades organizativas y si,

además, durante el proceso pueden cometerse errores
cruciales para la planificación estratégica y operativa,
entonces resulta decisivo la aplicación del CMI en una
entidad financiera de tal importancia para la región y el
país como es el Banco del Austro. Es así que en el presente
estudio se proporcionó una herramienta que posibilitase
un equilibrio entre las múltiples perspectivas, lo que
permitiría al Banco del Austro desarrollar igualmente
todas sus capacidades organizativas.

Sin embargo, en el año 2012 se propuso al Banco del

Austro el CMI diseñado y descrito en el presente artículo.
Sería de gran interés determinar si la implementación del
CMI en la entidad bancaria ha influido en los resultados
económicos de la misma. Con la decisión institucional de
aplicar el CMI se estaría considerando las ventajas que
ciertos autores (Butler, Letza, & Neale, 1997; Kaplan R.
S., 2009; Vega, 2015) destacan, como son el ofrecimiento
de una visión cabal de la entidad, y el constituirse en una
herramienta de apoyo al sistema de control de gestión y
a la competitividad a largo plazo.

En tal caso, con la finalidad de tener una visión

del desenvolvimiento financiero de la entidad en los
últimos años, se procedió a revisar los resultados
económicos que se encuentran en la página oficial de la
Superintendencia de Bancos (2018) y compararlos con
las metas proyectadas en la Matriz de Holmes (Tabla 3).
Así, por ejemplo, en el indicador resultados/patrimonio
promedio en el año 2017 se alcanzó un porcentaje del
5,12%, cuando en la meta proyectada en el CMI era del
15%; mientras que en los indicadores gastos operativos/
captaciones totales y captaciones totales/captaciones
totales sistema se obtuvieron resultados similares
a los proyectados con anterioridad. Por su parte,
en los resultados obtenidos por el indicador cartera
improductiva/cartera total se observa una diferencia
negativa de 0,31 puntos porcentuales, mientras que en
gastos operativos/activo promedio la diferencia negativa
alcanza los 1,65 puntos porcentuales.

Con la presentación de tales resultados no se pretende

señalar que la postergación de la implementación del
CMI tiene correlación o está asociada a los resultados
obtenidos en el año 2017 por parte del Banco del Austro,
pero sí aprovechar la oportunidad para resaltar sobre
la posibilidad de que tales hechos estén relacionados.
Las investigaciones que fueron referidas en el apartado

Abad Alvarado. El Cuadro de Mando Integral Aplicado a la Planificación Estratégica de la Banca Privada.

teórico del presente estudio contrastaron la efectividad
de la aplicación del CMI en las instituciones, tanto
públicas como privadas (Durraui, Forbes, & Carrie,
2000; Montoya, 2004; Möller & Schaltegger, 2005),
al tiempo que permitieron evidenciar los beneficios
económicos, operativos y comunicacionales que se
derivan de su implementación sistemática y profesional
(Hu & Huang, 2005; Nogueira, Medina, Hernández,
Nogueira, & Hernández, 2009). No obstante, en el
caso particular del Banco del Austro, un estudio futuro
podrá constatar o rechazar la hipótesis, según la cual la
implementación del CMI en la entidad bancaria tendría
relación con los resultados económicos.

III. CONCLUSIONES

El presente artículo alcanzó un nivel exploratorio,

pues se limitó a realizar una primera aproximación al tema
del CMI y su aplicación en la banca privada. La revisión
bibliográfica constató, aunque de manera incipiente, las
implicaciones positivas de la aplicación del CMI en las
organizaciones: en primer lugar, al asegurar la alineación
entre finanzas, mercado, tecnología e innovación; y a su
vez, al ser indispensable como estrategia de comunicación
y dispositivo de control de gestión, así como dispositivo
efectivo para controlar la estrategia corporativa; por su
parte, su aplicación presentaría ventajas al interior de
los procesos de gestión administrativa y contribuiría a
que las organizaciones sean competitivas. No obstante,
otros estudios evidenciaron aspectos negativos como:
desacuerdos y tensiones entre la gerencia superior y
la gerencia media sobre la idoneidad del CMI como
mecanismo de comunicación, control y evaluación;
la necesidad de ajustes al CMI al momento de ser
implantado en las instituciones públicas; poseer un alto
nivel de subjetividad; y resultados que no evidenciaron
el impacto del CMI. Finalmente, se observó una escasez
de estudios sobre la implementación del CMI en las
entidades bancarias, lo que motivó a desarrollar un
estudio de caso en el Banco del Austro.

Finalmente, se puede concluir que el CMI aplicado

buscó traducir la estrategia como una suma de medidas
que conectarán la misión y la visión del Banco del Austro;
por lo tanto, además de que el CMI aplicado incluyó
la definición de los objetivos estratégicos y conceptos
para medir la estrategia que determinase el grado de

introducción de los cambios deseados o el desarrollo
definido con objetivos estratégicos, incluyó la creación
de un mapa estratégico para la entidad bancaria, en
el que se analizaron los objetivos estratégicos desde
cuatro perspectivas para explicar mejor la estrategia,
las causas y las consecuencias. Los resultados en los
objetivos estratégicos identificados en las perspectivas
de aprendizaje y crecimiento permitirían al Banco del
Austro promover sus procesos de trabajo internos, lo
que, a su vez, ayudaría a la organización a obtener los
resultados deseados en las perspectivas de clientes y
finanzas. A su vez, los resultados obtenidos en el proceso
de control le posibilitarían adquirir una visión general de
las desventajas reales en el proceso de implementación
estratégica e iniciarían una línea de actividades
correctivas. En resumen, el CMI proporcionará a
los administradores del Banco del Austro una visión
completa de la entidad, incluidas medidas operativas
para satisfacer a los clientes, nivel de innovación y
actividad para mejorar la organización, así como
medidas financieras.

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