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Marco analítico de la gestión financiera en las
pequeñas y medianas empresas: problemas y
perspectivas de diagnóstico
Analytical framework of financial management
in small and medium enterprises: problems and
prospects
Resumen
Los sectores económicos se desarrollan en un entorno competitivo, con estructuras organizacionales y procesos cada vez más com-
plejos; las principales causas encuentran su origen en la globalización económica y el entorno turbulento e incierto que propician
la necesidad de generar ventajas competitivas para subsistir en el mercado; panorama que se presenta a través de la situación que
prevalece en las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES) en México. El presente documento tiene como objetivo realizar un aná-
lisis teórico comparativo de los factores que determinan el nivel de gestión nanciera empresarial en las PyMES a n de que a partir
de los puntos de coincidencia de diversas investigaciones empíricas se planteen aspectos clave que han de permitir el diagnóstico
situacional nanciero y se realicen cambios pertinentes para alcanzar un nivel de competitividad nanciera que les signique ven-
tajas y supervivencia en el mercado. Como resultado del análisis crítico y de contenido se obtiene un marco conceptual de factores
de gestión nanciera integral en el que se identican dimensiones e indicadores de la metodología para el análisis de la gestión
nanciera que determina la situación y nivel de gestión con el propósito de transformar las PyMES y en consecuencia incrementar
su competitividad.
Palabras clave: gestión nanciera; sistema de información de gestión; contabilidad.
Abstract
The economic sectors are developed in a competitive environment, with increasingly complex organizational structures and processes.
The main causes nd their origin in the economic globalization and the turbulent and uncertain environment that propitiate the need
to generate competitive advantages to survive in the market. This panorama is presented through the situation that prevails in the
Small and Medium Enterprises (SMEs) in Mexico. The purpose of this document is to carry out a theoretical comparative analysis
of the factors that determine the level of corporate nancial management in SMEs so that, from the points of coincidence of various
empirical investigations, key aspects that should allow diagnosis are proposed nancial situation and relevant changes are made to
reach a level of nancial competitiveness that means advantages and survival in the market. As a result of the critical and content
analysis, a conceptual framework of integral nancial management factors is obtained, in which the dimensions and indicators of the
methodology for the analysis of the nancial management that determine the management situation and level are identied in order
to transform SMEs and consequently increase their competitiveness.
Keywords: nancial management; management information system; accounting.
Recibido: 30 de junio de 2019
Aceptado: 08 de agosto de 2019
Elizabeth, García-Moreno
1
*; Fabiola, Mapén-Franco
2
;
Gilda, Berttolini-Díaz
3
.
1
Maestra en Contaduría Pública; Estudiante del Doctorado en Estudios Económico-Administrativos de la Universidad Juárez Autónoma
de Tabasco en México; elizabeth.garcia.moreno@hotmail.com; https://orcid.org/0000-0003-1666-5157.
2
Dra. En Estudios Organizacionales; Profesora-Investigadora de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco en México; mapenfranco@
hotmail.com; https://orcid.org/0000-0002-8436-4615.
3
Doctora en Gestión Estratégica y Políticas de Desarrollo; Profesora de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco en México;
gildaberttolini@hotmail.com; https://orcid.org/0000-0001-5889-4420.
* Autor para correspondencia: elizabeth.garcia.moreno@hotmail.com
Revista Ciencia UNEMI
Vol. 12, Nº 31, Septiembre-Diciembre 2019, pp. 128 - 139
ISSN 1390-4272 Impreso
ISSN 2528-7737 Electrónico
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García et al. Marco analítico de la gestión nanciera en las pequeñas y medianas empresas.
I. INTRODUCCIÓN
Ante la globalización, la competencia, el
desarrollo tecnológico y la turbulencia económica
que se vive actualmente, las pequeñas y medianas
empresas (PyMES) son vulnerables ante este entorno;
incidiendo en su crecimiento e incrementando su
tendencia a desaparecer, vulnerabilidad relacionada
directamente con su tamaño, según el Instituto
Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2015)
quien arma para el caso de México que de las
empresas integradas por dos personas, cuatro de cada
diez mueren durante el primer año y su esperanza
de vida es de siete años; dato similar proporcionan
Tan, López-Acevedo, Flores, Rubuio, Slota, Tinajero
y Beker (2007) quienes señalan que de unas 200,000
PyMES que nacen en México, después de dos años,
permanecen en el mercado sólo 70,000.
Según datos de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE, 2019)
el principal problema de las PyMES es la gran brecha
de productividad que prevalece en comparación
con las grandes empresas. Lo que se corrobora con
el último censo económico realizado en México
en 2014: el 99.8% de las unidades económicas del
país son micro, pequeñas y medianas empresas y
su aportación al Producto Interno Bruto (PIB) es
del 35.9% en contraste con el 0.02% de las grandes
empresas con una aportación al PIB del 64.10%.
Diversos estudios empíricos señalan que la
problemática que viven las PyMES deriva de dos
tipos de factores identicados como externos e
internos. Los primeros están relacionados con
elementos macroeconómicos: cambios en el entorno
externo; las relaciones con el sector gubernamental
e instituciones nancieras (Correa y Jaramillo,
2007; Vera-Colina, 2012) el mercado y los avances
tecnológicos (Porporato, 2015). A su vez, los factores
internos se reeren a la carencia de conocimientos,
habilidades de gestión y administración de recursos
y capacidades (Secretaría de Gobernación [SEGOB],
2013). Por otro lado, Palomo (2006; 2007) determina
que son problemas internos los procesos de gestión
de las PyMES, los cuales se caracterizan por un
dominio bajo, parcial y realizados en forma empírica
lo cual conrma la Secretaría de Economía (SE, 2016)
al señalar que “muchos empresarios no cuentan con
experiencia previa en gestión empresarial y aprenden
a través de ensayo y error” (p. 22).
De lo anterior se deduce que las ventajas
competitivas encuentran su origen en la adecuada
utilización de los factores internos, los cuales les
permitirá afrontar factores externos (Santamaría,
2017). Por lo que los esfuerzos de atención y
evaluación deben concentrarse en éstos. Existen
graves deciencias en las prácticas de gestión,
principalmente en la administración de la tecnología
– la mayoría de los casos obsoleta e inadecuada- y
la carencia de procesos dirigidos a la innovación;
que no se pueden resolver exclusivamente con
nanciamientos, ya que es indispensable que
prevalezcan procesos continuos de modernización
a partir de la implementación de mejores prácticas
de gestión, gerencia y administración en las
organizaciones (Pérez, Garzón y Nieto, 2009).
Las PyMES afrontan serios obstáculos al aplicar
los modelos de gestión nanciera siendo la primer
limitante que éstos han sido estructurados para
grandes empresas de países desarrollados; no por el
contenido técnico que se manejan en dichos modelos,
sino por la carencia de conocimiento y recursos
económicos que su aplicación requiere (Pérez et al.,
2009). Por ello, es necesario desarrollar capacidades
de gestión, para que la adopción de sistemas de
control de gestión representen una oportunidad
para mejorar el desempeño de las organizaciones
favoreciendo su permanencia en el mercado (Vivanco,
Aguilera y González, 2011), incluyendo la aplicación
de las Tecnología de Información y Comunicación
(TIC) señalado como factor determinante (Quispe-
Otacoma, Padilla-Martínez, Telot-González y
Nogueira-Rivera, 2017).
Algunas organizaciones no tienen denido un
sistema organizacional y otras siguen empleando
sistemas muy antiguos, con procesos obsoletos;
en consecuencia, se limita su participación en el
mercado, el nivel de competitividad, innovación y el
pronóstico es desfavorable para sobrevivir (Buelvas-
Meza y Mejía-Alfaro, 2015). Especícamente es esta
parte es donde se encuentra los retos y perspectivas
de la gestión nanciera, en su rediseño e innovación
de nuevas medidas nancieras y no nancieras
130 │
Volumen 12, Número 31, Septiembre-Diciembre 2019, pp. 128 - 139
para ser usadas por las PyMES que contribuyan
a la valoración de los activos intangibles (Marín y
Ruiz-Olalla, 2008). Considerando que la medición
del desempeño empresarial debe realizarse desde
un enfoque multidimensional ya que no se limita al
análisis de la información que reejan los estados
nancieros, se deben evaluar otros indicadores como
son: calidad, satisfacción del cliente, alcance de
mercado, innovación y exibilidad; aspectos que se
consideran en el diseño de estrategias competitivas.
(Buelvas-Meza y Mejía-Alfaro, 2015; Marín, 2013)
Ante este panorama el presente trabajo
tiene como objetivo realizar un análisis teórico-
comparativo de los factores que determinan el nivel
de gestión nanciera en las PyMES, con el propósito
de que a partir de la identicación de los puntos
de coincidencia de las diversas investigaciones
se planteen aspectos críticos que han de permitir
el diagnóstico situacional en esta área, a n de
que este tipo de empresas realicen los cambios
pertinentes que han de impulsar el alcance de un
nivel de competitividad que les signique ventajas y
supervivencia en el mercado.
La relevancia de la investigación se comprende
dada la necesidad de identicar y adaptar en la gestión
nanciera un modelo integral con instrumentos,
métodos y terminología cuyo resultado proporcione
información contable que pueda ser considerado como
un recurso estratégico de competitividad, manejo y
control (González, 2010; Rueda-Delgado y Arias-
Bello, 2009) y que corresponda a las características,
necesidades y cultura organizacional de las PyMES
(Vargas, 2015) el aumentar del conocimiento y la
aplicación de los instrumentos de gestión permitirá
la medición de los recursos intangible tales como:
la calidad de servicio, la satisfacción del cliente y el
clima organizacional, al reconocer la relevancia de la
calidad de la información. (González, 2010).
II. METODOLOGÍA
El presente estudio es de tipo descriptivo, el
método de investigación empleado es el inductivo,
auxiliado del análisis-síntesis. El tipo de análisis
realizado es teórico, comparativo, de contenido y
crítico, ya que, en esta investigación documental, se
analizaron los resultados de investigaciones empíricas
a través de fuentes secundarias principalmente de
revistas cientícas e informes gubernamentales
que señalan los factores que determinan el nivel de
gestión nanciera empresarial en las PyMES. De tal
manera que sea posible identicar las coincidencias y
en consecuencia las divergencias de aspectos críticos
que favorezcan un diagnóstico situacional nanciero
con la nalidad de elevar el nivel de competitividad
nanciera de las PyMES.
Especícamente la investigación documental
buscó artículos relevantes en gestión empresarial y
modelos de gestión nanciera aplicables a pequeñas
y medianas empresas, en bases de datos como las que
se encuentran en: Google Académico, Red de Revistas
Cientícas de América Latina y el Caribe, España
y Portugal (Redalyc), EBSCO, Elsevier, Consorcio
Nacional de Recursos de Información Cientíca y
Tecnológica (CONRICyT), así como, de fuentes de
instituciones gubernamentales en México como la
Secretaría de Economía (SE), el Instituto Nacional de
Estadística y Geografía (INEGI) y de organizaciones
internacionales como el Banco Mundial y la Comisión
Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL).
Los artículos que se consideraron a n de lograr
el propósito de la presente investigación reejaban
resultados sobre investigaciones empíricas de los
elementos de la gestión nanciera que incidían en el
rendimiento de las PyMES y en los que se detallaba
su aplicación y correlación con aspectos como el
entorno, la planeación estratégica y los recursos
intangibles, que les signicara a las PyMES la
posibilidad de crear ventajas competitivas.
Los criterios de selección mencionados con
anterioridad permitieran la sistematización
de la variable de estudio: gestión nanciera;
para posteriormente realizar un estudio crítico
de contenido de elementos coincidentes que
favorecieran la identicación de las dimensiones
de análisis así como factores cuantitativos y
cualitativos de una gestión nanciera orientados a
la obtención y administración de los recursos hacia
la competitividad de las Pymes impulsando su
desarrollo y en consecuencia su permanencia.
│ 131
García et al. Marco analítico de la gestión nanciera en las pequeñas y medianas empresas.
III. RESULTADOS
Problemas de gestión de las PyMES en México
De acuerdo con Casassus (2002) la gestión
comprende “procesos de la acción humana en una
organización” (p. 50). Así mismo, la gestión desde
los recursos los dene como “una capacidad de
generar una relación adecuada entre la estructura,
la estrategia, los sistemas, el estilo, las capacidades,
la gente y los objetivos superiores de la organización
considerada” (p. 51).
Los principales problemas de gestión de las
PyMES en México son: el bajo grado de adopción
tecnológica; carencia de calicación y capacitación
de sus trabajadores y del propio empresario,
deciencias en habilidades, competencias y
especialización técnicas y operativas, procesos
limitados de innovación y desarrollo tecnológico,
fragilidad administrativa y baja productividad;
carencia en el proceso de la información relevante
(SE, 2016; Zevallos, 2003). Adicionalmente la SE
(2013) en su Programa de Desarrollo Innovador
2013-2018 arma como problema particular de las
PyMES la deciencia y falta de conocimiento para
el diseño e implementación de planes y/o modelos
de negocios; así como, la falta de personal técnico y
operativo especializado. Señalando como fragilidad
administrativa la carencia de un gobierno corporativo
que podrían utilizar las PyMES mexicanas como
estrategia que les permita incursionar al mercado
internacional (Flores y Vargas, 2013).
Al analizar la problemática que presentan las
PyMES se observan serias debilidades de gestión de
recursos tangibles e intangibles, por lo que la gestión
empresarial, administrativa, de calidad, nanciera
están interrelacionadas y la rentabilidad total de la
organización depende en gran medida de su adecuada
gestión. De manera especíca entre los problemas
de la gestión nanciera están la inexperiencia en
los sistemas de control de gestión: mal manejo de
los créditos y las cobranzas, gastos no necesarios,
manejo inadecuado de inventarios, carencia en
el control presupuestario, gestión inadecuada en
endeudamientos (Velázquez, 2008). Así como el de
contemplar los servicios contables solo para cumplir
con pagos y requisitos de impuestos y contribuciones.
Revisión teórica de los factores de gestión
nanciera de las PyMES
La gestión nanciera, se ha interrelacionado
con otros factores como el desempeño y estructura
organizacional, logística y producción, planeación
estratégica, sistemas de información, tecnología,
calidad, y mercado; con el n de medir la
rentabilidad. Para Vera-Colina (2012) a través de la
gestión nanciera se obtienen y asignan los recursos
necesarios para el desarrollo de las operaciones de
las empresas, en el corto y largo plazo para dar origen
a la estrategia organizacional. Desde un enfoque
integral la gestión nanciera es el proceso de acción
para que las organizaciones cumplan sus objetivos,
enfatizando los factores de los procesos nancieros
empresariales, pero en forma interrelacionada con
los demás componentes de la gestión empresarial,
puesto que considera las estructuras administrativas,
de procesos, el sistema productivo, los recursos
humanos y los sistemas de calidad, entre otros. De
esta forma considera en sus resultados factores
cualitativos y cuantitativos de orden nanciero, para
ser utilizados en la planeación para la proyección y
presupuesto como herramienta de desarrollo de la
empresa; así como por utilizar los tres tipos de análisis
que realiza: el macroeconómico, el estratégico y el
nanciero (Correa et al.,2009).
La gestión nanciera podrá ser analizada
desde dos enfoques: primero, desde el movimiento
nanciero del negocio, es decir, se reere al crédito
e inversiones y el segundo desde las capacidades y el
nivel de desarrollo de la gestión nanciera, referida
a la estructura y sistemas de información (Bustos,
Cuevas y Panquera, 2009). Rueda-Delgado y Arias-
Bello (2009) proponen una matriz del modelo del
sistema de información contable integrado por los
siguientes componentes de entrada: competencia
organizacional; manejo de incertidumbre; control
y reacción; y la innovación y adaptación. Una
vez procesados dichos elementos se genera la
información, su análisis permite entender y dirigir la
planeación estratégica del procedimiento empleado
para competir en el mercado, analizando los riesgos
e incertidumbres. Reconocen en la contabilidad
interna una dimensión enfocada cada vez más
en lo estratégico, necesario para competir en el
mercado internacional. Así mismo identica una
132 │
Volumen 12, Número 31, Septiembre-Diciembre 2019, pp. 128 - 139
relación e inuencia de la administración en la
contabilidad y esta última como apoyo e impulso de
las organizaciones.
Los Sistemas de Contabilidad de Gestión (SCG)
utilizados para coordinar en entornos turbulentos en
los países latinoamericanos reejen una afectación
favorable hasta cierto nivel en el desempeño de las
organizaciones y es en este momento necesario usar
SCG orientados hacia el control, en las que intervienen
factores de “medición del desempeño personal, la
evaluación de desempeño por áreas y los sistemas
de compensación e incentivos” (Porporato, 2015,
p.526). Esta situación se evalúa desde tres niveles de
SCG: nivel estratégico, nivel operativo y nivel táctico.
López-Valeiras, Gómez-Conde, y Naranjo-Gil (2016)
hacen referencia que la información generada por los
SCG, al ser utilizadas para evaluar y tomar decisiones
podría ser sesgada, enfatizan que es importante
que no sea así, ya que, los SCG son utilizados para
frenar comportamientos organizacionales negativos
que no favorezcan el funcionamiento adecuado en la
organización, como lo son conictos internos, falta
de responsabilidad en el logro de la misión y visión;
así mismo otra utilidad de los sistemas enfocados a
planear, monitorear y evaluar el rendimiento.
Buelvas-Meza y Mejía-Alfaro (2015) determinan
que el papel de la contabilidad de gestión es
contribuir al desarrollo de un sistema de información
integral que considere factores tanto monetarios
como no monetarios para ser incluidos en la toma
de decisiones. Argumentan la importancia de la
contabilidad de costos; situación que se conrma
en la encuesta realizada por PricewaterhouseCooper
(PWC, 2014) en donde el 92% de las compañías
arman que los procesos de costos es la que más
oportunidades de mejora presenta. Sin embargo de
acuerdo a las investigaciones empíricas de (Ortíz
y Pérez, 2010; Pérez-Uribe y Ramírez, 2012; Pérez,
2010; Pérez et al., 2009; Uribe, 2016a) persisten
cinco componentes organizacionales o elementos
competitivos principales que afectan el rendimiento
de inversión en las empresas los cuales son:
planeación y estrategia; gestión de mercado; cultura
organizacional; innovación y conocimiento; y gestión
nanciera, llamados el pentágono de la gestión de
excelencia para PyMES; que inuyen al alcanzar más
fácilmente los resultados de rentabilidad y calidad
integral. A su vez Pérez, Garzón y Nieto (2009)
arman que los problemas de gestión de las PyMES
no pueden resolverse exclusivamente con recursos
nancieros, sino con la actualización de los procesos
de gestión y administración de las empresas, con
el propósito de mejorar la competitividad y la
productividad.
En este sentido, otras aportaciones teóricas
destacan variables de control de gestión enfocadas
en los activos intangibles. Martínez y Vivanco
(2007) proponen un modelo empresarial, a partir
del fortalecimiento de la cultura organizacional
por medio de factores de: política comercial y
valores empresariales; investigación de mercado
(conociendo al consumidor, a su competencia, y sus
productos); apoyo a los empleados (con capacitación,
prestaciones y un ambiente laboral; por último apoyos
nancieros por medio de políticas de cobranza y
líneas de crédito. Las variables del control de gestión
que analizó Vivanco et al. (2011) en diversas culturas
organizacionales fueron “controles de calidad;
análisis de estados nancieros; control presupuestal;
implantación de contabilidad de costos; planeación
estratégica; auditoría interna; y sistemas de
información gerenciales” (p.65) las cuales presentan
el recurso intangible llamado cultura organizacional
y determinan que es un factor muy relevante al
adoptar los sistemas de control de gestión, con los
que se evalúa el rendimiento de los recursos y la
estrategia de las organizaciones. Santamaría (2017)
arma que al relacionar y procesar los factores
de calidad inuyen en la ventaja competitiva y
está a la vez en la productividad -disminución de
costos y desperdicios- y determina competitividad
-satisfacción del cliente, supervivencia y aumento
del mercado-. Dichos factores son: la orientación a
procesos, enfoque al cliente y/o mercado; mejora
continua; utilización de la información; planeación
estratégica; gestión de recursos; innovación; partes
interesadas; y aseguramiento de la calidad. Por otro
lado, Quispe-Otacoma, Padilla-Martínez, y Telot-
González (2017) en el cuadro de mando integral
incluye indicadores nancieros y no nancieros,
desde una perspectiva enfocada a factores intangibles
al medirlos cualitativamente y cuantitativamente y
considerarlos como factores de éxito que sustentan
│ 133
García et al. Marco analítico de la gestión nanciera en las pequeñas y medianas empresas.
la ventaja competitiva (Marín, 2013). Misma
clasicación utilizada por Correa y Jaramillo (2007) y
Correa et al. (2009) en un informe de tipo descriptivo
con resultados cuantitativos y cualitativos, para
ser utilizados en la planeación nanciera para la
proyección y presupuesto como herramienta de
desarrollo de la empresa, especicando la necesidad
del conocimiento, cultura práctica y eciencia de
la gestión nanciera integral sistémica, incluso
Saavedra-García, Tapia-Sánchez, y Aguilar-Anaya
(2016) determinan que la gestión nanciera está
positivamente relacionado con la edad del empresario
enfatizando que los sistemas de información son
rudimentarios y están relacionados con la edad
del dueño. Estas aportaciones consideran factores
cualitativos y cuantitativos, el sistema de información
proporcionado por los estados nancieros que son
analizados, deben promover un diagnóstico integral
llamado así, por los tres tipos de análisis que realiza:
el macroeconómico, el estratégico y el nanciero,
obteniéndose de esta manera el análisis integral que
al procesarse se obtienen conclusiones, criterios y
soluciones.
Las Tecnologías de Información de la
Comunicación (TIC) también han sido consideradas
como dimensión de estudio de la gestión nanciera;
diversos estudios arman que su empleo en el
sistema de información nanciera para analizar
y diagnosticar a las PyMES es necesario. Ávalos,
Hernández y Arellano (2016) y Quispe-Otacoma,
Padilla-Martínez, y Telot-González (2017) proponen
al software ERP (Enterprise Resources Planning, por
sus siglas en inglés), como una opción para las Pymes,
ya que arman otorga información estratégica y
oportuna y es relevante como herramienta gerencial
y de gestión empresarial de las PyMES.
Desde un enfoque funcional el nivel de gestión
nanciera propuesto por Nieblas y Galván (2014)
implica analizar aspectos como: contribución
en el diseño del plan estratégico; disponibilidad
del personal capacitado; análisis de indicadores
nancieros; comparación con la gestión nanciera
de empresas similares y diseño del plan nanciero.
Aspectos coincidentes con el instrumento propuesto
por Vera-Colina (2012) que incluye las dimensiones:
planicación estratégica; control estratégico;
planicación y control nanciero; y parámetros
nancieros.
Vera-Colina (2012) propone una metodología
que permite analizar el factor gestión nanciera de
las PyMES y diagnosticar el nivel de los procesos
internos nancieros, deniendo dimensiones y
sub-dimensiones de análisis que se detallan en la
siguiente tabla:
Tabla 1. Sistematización de la variable: Gestión financiera
Dimensión Sub dimensiones
Presencia de planicación estratégica
Diseño explícito del plan estratégico
Análisis de fortalezas y debilidades
Análisis de variables del entono
Denición de objetivos del plan
Análisis de estrategias
Asignación de recursos conforme el plan
Análisis de la función de la estrategia nanciera
Contribución con el diseño de plan estratégico
Disponibilidad del personal capacitado
Análisis de indicadores nancieros
Comparación con la gerencia nanciera de
Empresas similares
Diseño de plan nanciero según lineamientos
de estrategia
Existencia de mecanismos de control estratégico
Evaluación del logro de objetivos estratégicos
Denición de indicadores de gestión
Frecuencia de evaluación
Planicación de correctivos a desviaciones del plan
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Volumen 12, Número 31, Septiembre-Diciembre 2019, pp. 128 - 139
Procesos de planicación y control
nanciero
Formulación de objetivos y metas
Denición de estrategias
Diseño de políticas
Denición de mecanismos de control
Preparación de documentos del plan nanciero
Parámetros nancieros para toma de decisiones a largo plazo
Parámetros de rendimiento y riesgo en el análisis de inversiones
Planicación del tipo de inversión
Métodos para la evaluación de inversiones
Composición de la estructura nanciera
Alternativas de nanciamiento planicadas
Parámetros nancieros para toma de decisiones a corto plazo
Saldos disponibles en tesorería
Elaboración de presupuesto
Crédito y cobranzas a clientes
Manejo de inventarios
Alternativas de nanciamiento planicadas
Articulación de los componentes
Asociación de corto y largo plazo
Asociación total de componentes
Continuación Tabla 1.
Nota: Tomado de Vera-Colina (2012, pp. 11-12).
Esta revisión teórica se resume en la siguiente
tabla en donde pueden observarse los componentes
de estudio determinados por diversos autores
para evaluar la gestión nanciera de las PyMES.
Facilitando la identicación de los factores de
coincidencia.
Tabla 2. Indicadores de la gestión financiera determinados en diversos estudios empíricos
Componente
Vera-Colina
(2012)
Porporato
(2015)
Correa
et. al.,
(2007,
2009)
Martínez
y
Vivanco
(2007)
Vivanco
et al.,
(2011)
Terrazas
(2009)
Nieblas
et al.,
(2014)
Saave-
dra
et al.,
(2016)
Ortíz y
Pérez,
2010;
Pérez,
2010;
Pérez
et al.,
(2009)
Vargas
(2015)
Contable y nanciero X X X X X X X X
Implantación de
controles de calidad
X
Análisis de estados
nancieros
X X X X X X X X
Análisis de riesgos
nancieros
X X X
Control presupuestal X X X X X X
Planeación estratégica X X X X X X X
Cultura de planeación
nanciera
X X X X
Auditoría interna X X X
Implantación de
contabilidad de costos
X X X X X X
Sistemas de
información
gerenciales
X X X X
Sistemas de control de
gestión (interno)
X X X X
Políticas de cobranza X X X
Políticas de crédito. X X X
│ 135
García et al. Marco analítico de la gestión nanciera en las pequeñas y medianas empresas.
Nota: Elaboración propia.
Nota: Elaboración propia.
Como puede observarse contemplan factores
cualitativos tales como: planeación y estrategia
empresarial; dirección estratégica (Correa y
Jaramillo, 2007; Correa et al., 2009; Martínez
y Vivanco, 2007; Pérez-Uribe y Ramírez, 2012;
Porporato, 2015; Rueda-Delgado y Arias-Bello, 2009;
Vera-Colina, 2012; Vivanco et al., 2011), revisión del
entorno (Correa y Jaramillo, 2007; Correa et al.,
2009; Pérez, 2014; Porporato, 2015; Rueda-Delgado
Tabla 3. Identificación de factores cualitativos para evaluar la gestión financiera
Continuación Tabla 2.
Componente
Vivanco et
al., (2011)
Vera-
Colina
Porpo-
rato
(2015)
(Correa &
Jaramillo,
2007;
Correa et
al., 2009)
Rueda-
Delgado
y Arias-
Bello,
(2009)
Martínez
y
Vivanco
(2007)
Pérez et
al.
(2014)
Vargas
(2015)
Marín
(2013)
Nieblas
et al.,
(2014)
Cultura organizacional X X X X X
Gestión de calidad X X
Planicación y
dirección estratégica
X X X X X X
Estrategia empresarial X X X
Análisis del entorno X X X X X X
Estructura
organizacional
X X X
Gestión del recurso
humano
X X X X X
Gestión e innovación X X X X
Gestión ambiental X X
Gestión de mercado X X X X X
Gestión operativa X X X X
Proyecciones X X
Presupuestos X X X X X X
Monitoreo X X X X
Diagnóstico nanciero X X X X
Indicadores nancieros X X X X X
Parámetros nancieros X X
Flujos de efectivo X X
Toma de decisiones X X
Financiamiento, su
destino y fuente
X X X
y Arias-Bello, 2009; Vargas, 2015; Vera-Colina,
2012); la cultura organizacional(Martínez y Vivanco,
2007; Porporato, 2015; Rueda-Delgado y Arias-Bello,
2009; Pérez, 2014; Vivanco et al., 2011), gestión del
mercado (Correa et al., 2009; Marín, 2013; Martínez
y Vivanco, 2007; Pérez, 2014) y gestión del recurso
humano (Correa et al., 2009; S. Martínez y Vivanco,
2007; Pérez, 2014; Porporato, 2015). Tal y como se
presentan en la siguiente tabla:
136 │
Volumen 12, Número 31, Septiembre-Diciembre 2019, pp. 128 - 139
IV. CONCLUSIONES
La gestión nanciera integral permite optimizar
los recursos y crear valor, favoreciendo decisiones
estratégicas que posicionan a la organización y le dan
mayor solidez empresarial (Correa et al., 2009).
Al realizar el análisis de las aportaciones
teóricas derivadas de investigaciones empíricas se
identicaron los factores que determinan el nivel
de gestión nanciera de las PyMES, que podrían
impulsar el aumento del nivel de competitividad y
supervivencia en el mercado. Se presenta un marco
analítico que facilitará la selección pertinente del
instrumento para evaluar la gestión nanciera de
las PyMES desde sus condiciones contextuales y
características particulares considerando aspectos
enfocados al logro de los objetivos empresariales, el
desempeño empresarial y rendimientos económicos.
Los diversos autores coinciden en que la gestión
nanciera deberá ser evaluada desde un enfoque
integral y sistémico para que genere oportunidades
en la creación de ventajas competitivas sostenidas
con base en la innovación y adaptación de las PyMES
así como a sus mecanismos de respuesta a los cambios
que se gesten en su entorno. Procesos que una vez
denidos serán difíciles de imitar porque estarán
interrelacionados no se efectuarán en forma aislada
favoreciendo el control de los factores internos de tal
manera que sean menos vulnerables ante los factores
externos y puedan permanecer en el mercado.
El diagnóstico, la planeación estratégica y
nanciera, sistemas de contabilidad y control
adecuados son factores clave en la toma de
decisiones para enfrentar los diversos problemas
económicos y sociales del contexto en que se
encuentran inmersas. A medida que se gestione
sus determinantes competitivos, las PyMES
generarán estrategias para su consolidación en el
mercado local con posibilidades de extenderse a
mercados externos, proporcionándoles niveles de
rentabilidad satisfactorios para sus propietarios. De
ahí la necesidad de estructurar y aplicar un modelo
de gestión nanciera integral que genere valor
con un enfoque estratégico que incluya elementos
administrativos, nancieros, técnicos y legales.
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